Inovação em Produtos e Distribuição: Caso Hindustan Univeler

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Dando continuidade aos relatos da viagem do grupo MBA Executivo à Índia, podemos mencionar o interessante e bem sucedido caso da Unilever , que leva o nome de Hindustan Unilever.

Um primeiro ponto que vale comentar, a partir das observações feitas durante a viagem, é a dificuldade de homogeneizar a população indiana, em termos de mercados ou segmentos. Trata-se de um povo extremamente multifacetado em termos de cultura e hábitos de consumo, alem das grandes diferenças de renda. Diante deste contexto, a Hindustan Unilever trabalha na Índia com o principio do ”oing well by doing good” respeitando as necessidades, valores e costumes do povo indiano. Um desses valores é o de fazer seu trabalho bem feito, para que o consumidor sinta-se bem com os produtos de nutrição, higiene e cuidados pessoais comercializados pela empresa.

Conforme constamos em visita a empresa e conversa com os executivos, o sucesso da Hindustan Unilever depende do bom atendimento a mulher indiana de classe média. Há uma necessidade de colocar no mercado um produto de baixo preço, mas com qualidade, o que a empresa tem conseguido desenvolver por meio de inovação nos produtos e processos, assim como o uso de novas tecnologias.

A empresa também precisou adaptar localmente suas marcas e produtos, vendendo algumas marcas em diferentes regiões, por exemplo, marca de desodorante Hamam em Tamil Nadu e Rexona em Andhra Pradesh. Por outro lado, produtos como chá são vendidos com a mesma marca, mas com sabores diferentes dependendo do gosto local, daí a importância da área de P&D e também da realização de intensas e constantes pesquisas de marketing para se conhecer a opinião do consumidor.

Mas realmente interessante foi a inovação no modelo de distribuição adotada pela empresa. Para expandir seus mercados, a Hindustan tinha o desafio de alcançar milhões de potenciais consumidores em pequenas e remotas vilas onde não há distribuição adequada, sem cobertura de propaganda e infra-estrutura de baixa qualidade. Para solucionar este desafio, em 2000, a empresa lançou o Projeto Shatki, em pareceria com ONGs, bancos e governos.

Neste projeto, mulheres envolvidas em grupos de auto-ajuda na índia foram convidadas a vender produtos da Hindustan, principalmente sabonetes e xampus, em aldeias e vilas. A empresa fornece treinamento em vendas e conhecimento comercial para apoiar na atividade empreendedora.

Após investimento inicial em estoque, muitas empreendedoras fazem um lucro mensal de 700 a 1000 rupias (15 a 22 dólares), mais do que os maridos ganhavam no campo.  No final de 2004, mais 13.000 mulheres vendiam a 70 milhões de consumidores em 12 estados. No final de 2006, 30.000 shatkis atendiam a 100.000 vilas em 15 estados, trazendo a estas mulheres o aumento de sua autoestima e um papel na sociedade. E para a empresa, um sucesso crescente de vendas nas áreas rurais da Índia!

Para saber mais, acesse http://www.unilever.com/sustainability/casestudies/economic-development/creating-rural-entrepreneurs.aspx

Renata Giovinazzo Spers

 Professora e Coordenadora Ajunta de Projetos da FIA – Profuturo e International MBA. Participou em viagem de estudos para índia e África do Sul , com grupo do  MBA Executivo Internacional,  em janeiro/2010  (renatag@fia.com.br).

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A professora Renata Spers está realizando pesquisa de pós-doutorado na Vanderbilt University, em Nashville, EUA.

A pesquisa trata sobre a identificação de  vantagens competitivas das comunidades da base da pirâmide e esta sendo desenvolvida em conjunto com o professor  Edward Fischer, do Center of Latin American Studies (CLAS) e o professor Bart Victor, da Owen Business School.

A professora recebeu uma bolsa de pesquisa no exterior da FAPESP – Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de São Paulo, como apoio para a realização da pesquisa.

Durante a viagem do grupo MBA Executivo à Índia, tivemos a oportunidade de aprender sobre interessantes casos de empresas inovadoras. Nas próximas semanas iremos compartilhar o que vimos, conhecemos e aprendemos durante a viagem, desde casos práticos, até discussões acadêmicas mais interessantes.

Um primeiro caso de sucesso que conhecemos é o dos “Dabbawala”. O sistema dabbawala surgiu há mais de 100 anos, quando Mahadeo Havaji Bachche iniciou um sistema de entrega de refeições  com aproximadamente 100 entregadores. Atualmente 5000 dabawallas entregam por dia 200.000 marmitas em Mumbai, principalmente para executivos que trabalham em escritórios em áreas comerciais.

”Dabbawala” em Marathi significa literalmente ”entregador da caixa de almoço”.  Marmitas são preparadas  em casas e entregues aos clientes diariamente, entre 9h30 e 12h30. Os entregadores fazem a coleta, seleção e distribuição das marmitas para todos os clientes. As entregas são feitas com bicicletas, carrinhos de mão e caixas de madeira, driblando o trânsito caótico de Mumbai e garantindo as entregas para almoço nos horários estipulados.

Como grande parte  dos  5000 entregadores são analfabetos, é utilizado um sistema de código particular de cores e letras. Cada marmita vem com o código desenhado na própria tampa, que pode ser entendido pelos funcionários.

O turno de trabalho é dividido em grupos de 25 a 30 entregadores, conduzidos por um líder. As marmitas passam por estações de trem para chegar até a área comercial, e são transportadas por bicicletas ou carrinhos até o destino final. Os índices de falha são praticamente zero –  um erro a cada  16 milhões de entregas! Estes números já garantiram à empresa diversas certificações, dentre elas o Six Sigma Quality Certification. Os serviços prestados pelos dabbawalas são extremamente eficientes, garantindo a satisfação dos clientes. 

Para este sucesso, disciplina de todos ao longo do processo é essencial. Usar um típico chapéu branco é obrigatório para os entregadores. Reportar-se sempre no horário e respeitar o cliente são valores fundamentais para os funcionários. Cooperação, coordenação, sinergia e estreita interação entre todos os membros é muito importante, pois para os dabbawala, ”união é poder”!

A metodologia de trabalho, logística e valores dos dabbawala já são conhecidas em todo o mundo. Por causa da sua eficiência, o sistema tem sido explicado em palestras para empresas como Coca-Cola, Siemens, além de alunos de Harvard e Michigan.

Para saber mais,  acesse o site  www.mydabbawala.com

Prof. Dra, Renata Giovinazzo Spers.

Professora e Coordenadora Ajunta de Projetos da FIA - Profuturo e International MBA. Participou em viagem de estudos para índia e África do Sul , com grupo do  MBA Executivo Internacional,  em janeiro 2010  renatag@fia.com.br

Estrangeiros no Brasil

A projeção do Brasil no exterior fez crescer o interesse dos profissionais estrangeiros, que agora querem trabalhar por aqui. Competir por uma vaga fica mais difícil

Fabiana Corrêa (redacao.vocesa@abril.com.br) 09/02/2010

O americano Tyler Mecham, de 30 anos, está morando no Brasil há um ano. Ele deixou sua cidade natal, Phoenix, no estado americano do Arizona, e veio para São Paulo cursar MBA na Fundação Instituto de Administração (FIA), na primeira turma em inglês criada pela escola. Agora, Tyler está em fase de contratação por uma multinacional com sede na capital paulista. Em sua turma, de 15 alunos, outros quatro estão em fase de negociação para serem contratados por empresas locais. ”Fui escolhido por conhecer outra cultura e falar inglês fluentemente, além da minha experiência na área financeira”, diz Tyler.
O americano e seus colegas de classe fazem parte de um grupo de jovens profissionais estrangeiros que vem mostrando interesse crescente em fazer carreira no Brasil, um movimento que se intensificou no último ano, com a crise de emprego na Europa e nos Estados Unidos. “A projeção econômica do Brasil no exterior incentivou essa procura”, diz Denise Barreto, sócia da GNext, consultoria de busca de executivos de São Paulo. A GNext vem recebendo mais currículos de europeus desde o início do ano passado. “São altamente qualificados e com perfil multicultural. Se comparados aos brasileiros que cursam MBA no exterior, concorrem em pé de igualdade”, diz Denise. Eles podem ser especialmente interessantes para empresas em fase de internacionalização, que querem ganhar conhecimento em um determinado mercado.

O processo de contratação de estrangeiros leva entre um e dois meses. “É relativamente simples, mas é a empresa brasileira que precisa se responsabilizar pelo visto”, diz o advogado Renê Ramos, sócio da Emdoc, que presta serviço para quem vai contratar estrangeiros. “De julho de 2009 para cá os pedidos de visto de trabalho só aumentaram”, diz Renê.

Tyler Mecham, americano, 30 anos: em fase de contratação depois de vir dos Estados Unidos para cursar MBA no Brasil

A vinda e a contratação de estrangeiros por empresas com sede no Brasil devem ficar cada vez mais comuns, considerando que o país começa a se aproximar das grandes economias mundiais. Cidades como Londres ou Nova York experimentam isso há anos. Mas esse é também um dos aspectos da falta de profissionais no mercado local. “As empresas primeiro trouxeram de volta seus expatriados. Agora querem também os talentos que não são daqui para preencher seus quadros deficitários por causa do crescimento rápido e da falta de gestores”, diz o consultor de gestão de recursos humanos César Souza, da Empreenda, de São Paulo.

“Os latinos serão os primeiros a vir: portugueses, italianos e espanhóis, que estão com um grande problema de falta de emprego em seu país”, diz César. Nos últimos meses, Newton Campos, presidente da associação de ex-alunos do Instituto da Empresa, o IE, na Espanha, uma das principais escolas de negócios da Europa, viu mais que triplicar a procura de ex-alunos por um emprego no Brasil. “Há um ano, recebia um e-mail de ex-alunos a cada três meses. Hoje, chega um pedido de informação sobre trabalho a cada 15 dias”, diz Newton.

Na Esade, outra escola de negócios da Espanha, a área de serviços de carreira tinha, até um ano atrás, em média três solicitações de apoio para trabalhar no Brasil por ano. Em 2009, foram 12. O italiano Ulrico Talamanca, de 30 anos, é um dos alunos do IE interessados nas possibilidades brasileiras. Chegou ao Brasil em janeiro deste ano disposto a aprender português — ele já fala inglês, alemão e espanhol — e usar sua experiência de cinco anos em banco de investimento na Itália e nos Estados Unidos para conseguir um emprego no país.

“A economia na Europa está parada e a América do Sul é um lugar mais próximo em termos culturais”, diz Ulrico. Mercados como agronegócio, que empregou três dos alunos da primeira turma do MBA em inglês da FIA, e energia são alguns dos que mais atraem. “O Brasil tem a imagem de inovador no setor de energia e as pessoas querem aprender com isso”, diz James Wright, diretor do curso.

A vinda de executivos estrangeiros pode aumentar a concorrência em algumas áreas, mas a convivência com profissionais de outros países deve beneficiar as empresas e enriquecer as equipes de trabalho locais. “Há uma vantagem na mistura de várias culturas, algo que já acontece nas grandes metrópoles mundiais. Não acho que essas pessoas venham para tirar o trabalho dos brasileiros, mas para trazer mais conhecimento”, diz Denise, da GNext. De fato, os estrangeiros trazem na bagagem uma experiência diferenciada. Até por isso, a competição no mercado de trabalho vai ficar mais árdua.

Saiba mais sobre o INTERNATIONAL MBA DA FIA

Prof. Dr. Alfredo Behrens, from the International MBA FIA, had an article published in Thunderbird International Business Review in December 2009, a prestigious International Journal

Charisma, paternalism, and business leadership in Latin America

Abstract

If populist politics reveals a paradigm, in countries where populist politics are acceptable, effective paternalistic business leaders must offer unlimited protection in exchange for similarly unlimited allegiance from the workers. The reverse interview survey reported here suggests that, within knowledge-based industries, the knowledgeable leader might override paternalistic considerations that nonetheless rule for the larger segment of Brazilian workers, who may shun the foreign-appointed boss the most. Unfortunately, multinationals tend to expand abroad when they are mature businesses whose people-oriented founders may be long gone. Their more technocratic successors are more likely to appoint the most despised leaders at subsidiaries. © 2010 Wiley Periodicals, Inc.

Download: artigo.alfredo.thunderbird

Contact: ab@alfredobehrens.com

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Pobreza. Informática. Cultura milenar. Religiosidade. Riqueza. Respeito pelos animais. Palácios maravilhosos. Muita gente. Empresas globalizadas. Congestionamentos. Educação. Sem pressa. Democrática. Reencarnação. Orgulho de ser indiano. Bollywood. Livros e muitos leitores. Blackouts. Crianças na escola. Crescimento. Castas. Buzinas. Pimenta. Jóias. Vacas. Carros de boi. Armas nucleares.

A Índia é grandiosa, tem tudo isto e muito mais. É a maior democracia do mundo, e é uma síntese de todas as dificuldades e potencialidades do mundo emergente. Até 2050 mais de 90% do crescimento populacional global virá dos países emergentes,e as soluções que encontrarem servirão de exemplo para o mundo, assim como seus fracassos serão os do mundo democrático.

Em janeiro deste ano, um grupo de professores e ex-alunos da FIA fizeram uma viagem de exploração cultural, educacional e empresarial. Visitamos empresas, projetos comunitários, universidades, museus, palácios e mercados populares.

A infraestrutura física de transporte e energia é extremamente precária, assim como a de saneamento e saúde. A burocracia estatal é sufocante e a corrupção abrangente. A diversidade cultural, religiosa e geográfica fragmenta o mercado em diversos sub- segmentos distintos, e, por fim, os sistemas de distribuição são ineficientes e caros.

A seu favor, a Índia tem o grande tamanho absoluto de seu mercado, um potencial de 1,2 bilhão de consumidores da base da pirâmide, e a realidade de cerca de 60 milhões de consumidores de classe média e alta, que adotam padrões de consumo semelhantes, porém distintos dos ocidentais.

Um Mc Donalds, por exemplo, tem que adaptar sua oferta a um público para o qual a vaca é sagrada: tem que oferecer temperos especiais e produtos para vegetarianos, e em algumas lojas, refeições a 50 centavos de dólar. A Suzuki tem que adotar uma marca indiana, Maruti, para prosperar. Precisa criar uma rede de escolas de direção para educar seus consumidores e enfrentar a concorrência de um Nano, da Tata, que é vendido por US$ 2500.

Seu grande triunfo é sua gente: um povo que trabalha duro, que acredita que melhorará praticando o bem nesta vida e em vidas futuras, e que acredita na educação como meio de prosperar. Falando inglês fluente, a maioria dos indianos mais educados consegue interagir com facilidade no mundo globalizado, e tem criado um espaço próprio importante no cenário global de serviços de TI.

Comparações com a China são inevitáveis. Os chineses têm um claro propósito de construírem a potência econômica número um do mundo; lá, todos, desde os líderes até os operários, enxergam e trabalham com este objetivo em mente. Já a Índia democrática e pluralista não sabe expressar uma clara visão de seu papel no mundo.

Cresce sem um plano integrado, democrática, multifacetada, caótica, barulhenta e confusa. Mas caminha inexoravelmente a um futuro dramatico; poderá ser um grande mercado para infraestrutura e consumo, poderá fornecer cérebros, empresas e empreendedores para um mundo globalizado, ou poderá perder seu rumo em disputar setoriais e internas.

Para nós brasileiros, um mundo inexplorado e enorme em oportunidades de parcerias e de negócios, mas um desafio para entender e lidar com este gigante multifacetado da Ásia, um gigante que não pode ser ignorado.

James Wright

Em entrevista a um jornal português, o então presidente Fernando Henrique Cardoso chamou o Brasil de país ”caipira”. Caiu o mundo porque se imaginou que era uma definição pejorativa. Não era, explicou depois FHC. Era apenas a constatação de que todo país continental é ”caipira”, no sentido de que olha muito mais para dentro do que para fora.

Os Estados Unidos, por exemplo, também são caipiras, nesse sentido. Mas, como têm interesses em todos os cantos do mundo, Afeganistão, por exemplo, passa a ser assunto interno e obriga os norte-americanos a olhar para fora.

O tempo passou, a globalização avançou, o Brasil tornou-se um ator global mais relevante, mas, ainda assim, continua sendo ”caipira”, se o ponto de observação é Davos, a cidadezinha dos Alpes suíços que, todo janeiro, abriga o encontro anual do Fórum Econômico Mundial. É, seguramente, a maior concentração de personalidades por metro quadrado que o mundo consegue colocar num mesmo ponto, no caso o Centro de Congressos de Davos.

Poucos, no entanto, são brasileiros. Sim, o Itamaraty é um ator global – e não é de hoje. Trata-se de uma ilha de excelência no serviço público, graças ao fato de que o ingresso na carreira só se dá por meio de um exame rigorosíssimo. E a progressão também depende de novas provas e trabalhos de avaliação.

Claro que sempre há um jogo político, como em toda corporação, que facilita a ascensão. Mas, sem submeter- se às provas, ter amigos influentes não resolve grande coisa.

Por isso, em Davos, o ministro Celso Amorim nada de braçada, assim como os diplomatas que o acompanham.  Mas, do setor privado, a presença brasileira é esquálida, perto de zero. Hoje mesmo, em almoço sobre Brasil, uma das participantes reclamou do fato de que as empresas brasileiras pouco se globalizaram, especialmente na comparação com a China.

Não se vê o envolvimento dos executivos nas grandes discussões políticas. Será que banqueiros do porte e da qualidade de Roberto Setúbal e Pedro Moreira Salles ou um executivo de alto nível como Fábio Barbosa, presidente da Federação Brasileiro de Bancos, nada têm a dizer a respeito da regulação do sistema em que trabalham, proposta pelo presidente Barack Obama e motivo de uma baita polêmica?

No âmbito acadêmico, então, a única presença brasileira que eu tenha anotado é a de Jacques Marcovitch (USP), membro do Conselho da Agenda Global sobre o Futuro da América Latina, um dos incontáveis grupos de trabalho criados pelo Fórum.

Será que Luiz Gonzaga Belluzzo, Antônio Delfim Netto e Paulo Rabello de Castro, para citar só colunistas de economia da Folha de S. Paulo, nada têm a dizer sobre a crise, as saídas para ela, desenvolvimento, crescimento?

Será que é preciso lembrar que uma potência global não se faz só de um mercado imenso, de quase 200 milhões de habitantes, com crescente poder aquisitivo. Nem de um governo empenhado em atuar globalmente.

Faz-se também – e talvez principalmente – de uma sociedade que se envolve com o mundo.

PS – Entro em férias até depois do carnaval. Divirta-se.

Clóvis Rossi é repórter especial e membro do Conselho Editorial da Folha, ganhador dos prêmios Maria Moors Cabot (EUA) e da Fundación por un Nuevo Periodismo Iberoamericano. Assina coluna às quintas e domingos na página 2 da Folha e, aos sábados, no caderno Mundo. É autor, entre outras obras, de ”Enviado Especial: 25 Anos ao Redor do Mundo e O Que é Jornalismo”.

29/01/2010

link da máteria: http://www1.folha.uol.com.br/folha/pensata/clovisrossi/ult10116u686708.shtml

Nossa turmas estão andando muito bem, as viagens internacionais foram excelentes, e dos alunos que sofreram com os cortes de headcount, a grande maioria se recolocou em menos de 3 meses em ótimas posições. Iniciamos novos projetos gratuitos para ex alunos, de sustentabilidade / carbono zero, de proposição de políticas publicas, de fundraising para o Futuro, e de networking / empregabilidade. Em 2010, a primeira novidade é a viagem à India e Africa do Sul, iniciando em 15 de Janeiro, que será a primeira viagem de estudos um MBA brasileiro a estes destinos. (inscrições abertas até 05/01/2010).

No International MBA, a turma que se forma em fevereiro de 2010 já está bem encaminhada na busca de empregos; todos os estrangeiros fizeram projetos de consultoria, com 95% de aproveitamento, e algumas empresas com operações globais estão em processos adiantados de recrutamento destes alunos.

Assim, 2009 foi um muito bom ano, e fazemos votos que todos vocês, e as novas turmas que começam em março tenham um ótimo 2010!

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Our 2009 classes had excellent performance, the international trips were very good, even some students who were laid off in 2009 found new jobs, most in less than 3 months. This year we started four new alumni projects, including a sustainability/zero carbon project, a public policy club, a fundraising group and a networking/employability group. For 2010, the first new project is the first trip to India and South Africa by a Brazilian MBA, which starts on january 15th. (Enrollments open till Jan 5th, 2010)

In the full Time International MBA, the class that graduates in February 2010 is finishing up their final projects, and many are well advanced in recruitment talks with major global companies, which have seen great potential in this group.

So, 2009 has been a very good year, and we wish that all of you, and our new students starting in March will have a great 2010!

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