O ex-aluno do MBA Executivo Internacional, Fernando Marques de Souza, fala ao Estado de São Paulo sobre a CyberSource Brasil.

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Inovação em Busca da Competitividade e Geração de Valor

Realizado em 4 de Novembro de 2011

ISBN 978-85-99809-02-0

FOTOS do evento: clique aqui

Sessão A: Inovação e Projetos – Sala da Congregação – Prof. Dr. Ewaldo Russo

• Tema 1 — Adaptação, implantação e controle de estratégia de valor no canal indireto B2B.
  Fabio Borges dos Santos (Orientadora: Professora Cristina Martens)
• Tema 2 — Uma análise das cidades digitais no Brasil com foco no conceito de melhoria da eficiência e da qualidade dos serviços prestados à população.
  Valério Augusto Mateus (Orientadora: Professora Cristina Martens)
• Tema 3 — Condicionantes para Inovação Tecnológica no Desenvolvimento de Produtos: Um Estudo de Caso em Uma Empresa do Setor Químico.
  Douglas Benitez Ramos (Orientador: Professor Leandro Morilhas)
• Tema 4 — Processo de gestão de projetos de inovação: o caso Braskem
  Mônica Cristina Evangelista (Orientadora: Professora Nildes Pitombo)
• Tema 5 —  Formação de Equipes Multidisciplinares para Avaliação e Decisão de Projetos de Investimento.
  Kleston Santos Faria (Orientador: Professor Emerson Maccari)
• Tema 6 — Processo de gestão de inovação na área de Serviços de TI
  Eduardo Koji Tagusagawa (Orientador: Professor Emerson Maccari)

Sessão B: Organizações e Governança – Sala G8 – Prof. Dr. Alfredo Behrens

• Tema 1 — Wall Street Direcionando o Preço do Alimento ao Redor do Mundo
  Eduardo de Souza Monteiro (Orientador: Professor Carlos Honorato)
• Tema 2 — Os desafios da liderança na formação e gestão de equipes — estudo de caso em empresa brasileira.
  Mário José de Souza Neto (Orientador: Professor Alfredo Behrens)
• Tema 3 — Análise do modelo de negócio de distribuição de vídeo pela internet (IPVOD)
  George Vasconcelos Holland (Orientadora: Professora Cristina Martens)
• Tema 4 — Análise da evolução, grau de maturidade e práticas de sustentabilidade, responsabilidade social e cidadania corporativa no setor farmacêutico brasileiro.
  Luiz Henrique Schurig Fernandes (Orientadora: Professora Cristina Martens)
• Tema 5 — Estudo de viabilidade técnico econômica de modernização da central termelétrica do polo petroquímico de Camaçari.
  Fabio Koga (Orientadora: Professora Cristina Martens)

Sessão C: Tendências – Sala G9 – Prof. Leandro Fraga

• Tema 1 — Análise custo-benefício para implantação do padrão ata 2300 nas publicações de operações de voo em companhias aéreas
  Ayslan Anholon (Orientador: Professor Leandro Morilhas)
• Tema 2— Fase 2 do IFRS 4: mudanças na norma contábil sobre contratos de seguro que estão por vir.
• Tom Gouvêa Gerth (Orientador: Professor Leandro Morilhas)
• Tema 3— Operação da Trip linhas aéreas e a teoria das restrições: planejamento estratégico, plano de frota, formação de tripulantes.
  Fernando Paes de Barros (Orientador: Professor Carlos Honorato)
• Tema 4— Desafios dos Novos Entrantes no Mercado de Meios de Pagamento Brasileiro.
  Danilo Ricardo Bono Zimmermann (Orientador: Professor Carlos Honorato)
• Tema 5— Basileia III e impactos para o setor bancário.
  Oscar Inoue (Orientador: Professor Carlos Honorato)

Sessão D: Novas Oportunidades – Sala G13 – Prof.ª Dra. Renata Spers

• Tema 1 — Reciclagem de celulares no Brasil — a visão do consumidor no desenvolvimento de programas de logística reversa no setor de telefonia móvel.
  Guilherme Akio Koga (Orientador: Professor Emerson Maccari)
• Tema 2 — O setor de autopeças Brasileiro: Uma análise sobre a competitividade
  Mauricio Quintão Nadalini (Orientador: Professor Emerson Maccari)
• Tema 3 — Uso de instrumentos de TI para subsídio a Competitividade, Inovação e Produtividade Empresarial
  Marcia Regina Sales (Orientador: Professor Emerson Maccari)
• Tema 4 — ROI em mídias sociais
  Luis Gonzaga Silva de Oliveira (Orientador: Professor Daniel Estima de Carvalho)
• Tema 5 — Estudo estratégico e financeiro para a implantação de uma nova unidade de produção.
• Renato Gomes da Silva Boaventura (Orientador: Professor Daniel Estima de Carvalho)

Comitê Científico

Prof. Dr. James Terence Coulter Wright
Profª. Dra. Renata Giovinazzo Spers
Prof. Dr. Alfredo Behrens
Prof. Carlos Honorato Teixeira
Prof. Dr. Emerson Maccari
Prof. Leandro José Morilhas
Prof. Daniel Estima de Carvalho

Desvios no padrão de compras associados a efeitos socioambientais negativos apontam para a necessidade da compreensão do consumo para além do uso dos produtos.

Nosso ex-aluno do MBA Executivo Internacional, José Onofre de Araujo Neto, escreveu o artigo Redução de danos nas relações de consumo para a revista Ética.

Clique no link Revista Ética para ter acesso ao artigo.

Boa leitura!

SKF inaugura fábrica de R$ 13,5 milhões de investimentos
Capacidade instalada pode aumentar 75% até 2014

Donizete Santos, da SKF Brasil: expansão com foco também no mercado externo

São Paulo – A SKF inaugurou, nesta segunda-feira (24/10/2011), sua segunda fábrica de rolamentos no parque industrial de Cajamar (SP). Os investimentos na planta são de 13,5 milhões de reais. A capacidade da fábrica é de 1,2 milhão de rolamentos por ano, mas pode chegar a 2,1 milhões até 2014.

A nova fábrica elevará a capacidade instalada da SKF no país para 37,6 milhões de rolamentos por ano. Em nota à imprensa, o presidente da SKF no Brasil, Donizete Santos, afirma que a produção será destinada tanto para o mercado interno, quanto para a Argentina, Estados Unidos e Europa.

No ano passado, a empresa sueca produziu 32 milhões de rolamentos no Brasil e faturou 800 milhões de reais. As exportações responderam por 46% da produção. O Brasil encerrou 2010 representando 4,3% dos negócios da SKF no mundo. O faturamento global do grupo, no ano passado, foi de 9,5 bilhões de dólares.

Donizete, é ex-aluno do MBA Executivo Internacional da FIA e pertence ao membro do conselho consultivo do MBA Executivo Internacional

Je m’appelle Jean, j’ai trente-cinq ans et j’habite à São Paulo, au Brésil, depuis le mois de mars dernier. Je suis venu faire un MBA à la FIA.

Pour ceux qui ne le savent pas, MBA veut dire « Master of Business Administration » et c’est un diplôme en management général. On dit – et moi j’y crois, bien sûr ! – que c’est une étape importante vers une carrière réussie de gestion d’entreprise. FIA signifie « Fondation Institut d’Administration » et c’est l’école de management de l’Université de São Paulo.

Vous devez, tous, être en train de vous poser les mêmes questions : « un MBA au Brésil? » et « aurait-il entendu parler des écoles françaises de management renommées comme l’INSEAD ou HEC Paris ? ». Et bien, oui et oui !

Tout d’abord, le MBA à la FIA est un programme complètement international et à temps complet. Les cours sont en anglais, bien sûr ! São Paulo est la troisième plus grande ville du monde, le Brésil connaît un grand boom économique, et c’est normal non seulement qu’il y ait beaucoup d’étrangers ici, mais aussi que de plus en plus d’étrangers s’intéressent au Brésil. Ce n’est que la troisième édition de ce programme mais ma classe compte déjà une vingtaine de nationalités différentes. La FIA a acquis une réputation internationale grâce à son programme de MBA exécutif qui se place systématiquement entre les soixante-dix meilleurs programmes de MBA exécutif du monde, selon le classement du journal Financial Times. Nul autre programme de MBA exécutif complètement brésilien n’y est classé. Un MBA exécutif est un programme de MBA pour ceux qui sont un petit peu plus âgés et qui ont un petit plus d’expérience professionnelle. Tout ceci, donc, pour vous dire qu’il y a aussi de bons programmes de MBA au Brésil.

J’imagine que maintenant vous vous posiez, tous, une autre question : « oui, mais pourquoi le Brésil ? ». Et bien, moi, je cherchais à avoir une expérience à l’étranger et je voulais sortir de ma zone de confort. Quand je dis l’étranger, ce ne sont pas les pays européens ! L’Europe, pour un français, ou en tout cas pour moi, ce n’est pas vraiment l’étranger. Mon autre option était de partir en Inde. J’ai choisi le Brésil, bien sûr ! Le Brésil exotique, la chaleur, les plages magnifiques et le carnaval de Rio de Janeiro ont pesé dans mon choix. Mais j’ai choisi le Brésil, et en particulier São Paulo, parce que São Paulo, c’est New York en mieux ! São Paulo, tout comme New York, est une grande capitale économique. São Paulo est la capitale économique de toute l’Amérique Latine, y compris souvent Miami, aux Etats-Unis, et peut-être même, dans certains cas, de tout le continent américain. Mais à São Paulo, il y a les brésiliens et c’est ce qui fait toute la différence. Les brésiliens travaillent dur, comme les européens ou comme tous les peuples occidentaux, en général, mais après avoir terminé leurs semaines de travail, ils font vraiment la fête ! Et ils font la fête avec tout le monde – les brésiliens et les étrangers ! Je suis vraiment en train de vivre une expérience formidable ! Les brésiliens sont très chaleureux. Il leur faut très peu pour qu’ils vous disent au revoir en vous serrant dans leurs bras. Je ne connais aucun autre peuple qui soit capable d’intégrer si bien les étrangers. Je dis donc : « le Brésil, bien sûr ! ».

Jean Gomes

http://www.mylittlebrasil.com.br/%C2%AB-le-bresil-bien-sur-%C2%BB/#more-278

Nivaldo Frutuoso asume un nuevo rol en Avon

Nos es muy grato comunicarles que Nivaldo Frutuoso, anterior Director Regional de Ventas para el área Metropolitana en México, ha sido asignado a la posición de Director Regional de Ventas para el Caribe, reportando directamente a Beatriz Aguirre,  Caribbean General Manager, efectivo a partir del 31 de octubre del presente.

Nivaldo es Ingeniero Mecánico egresado de la Universidad FEI en Brasil, cuenta con un International Executive MBA, con una  especialización en las Universidades de Vanderbilt, Lyon y Cambridge.

Ingresó a Avon Brasil al área de Operaciones en 1995, demostrando competencias sobresalientes, así como una gran pasión y compromiso con la Compañía, lo cual le ha permitido realizar importantes contribuciones a lo largo de más de 15 años en Avon. Durante su trayectoria ha desempeñado diferentes funciones en las áreas de Operaciones y Ventas. Durante 6 años como Gerente Regional de Ventas en Brasil, ayudó a lograr el récord de órdenes, pasando de 600,000 a 1,000,000, consolidando a Brasil como uno  de los países más importantes para Avon en el mundo.

Entre sus principales logros en México, podemos destacar el turn around de la Región Metro, ya que en el último año y medio esta Región ha obtenido resultados sobresalientes en ventas.

En su nueva posición, Nivaldo será responsable del diseño e implementación de la estrategia de negocio, teniendo a su cargo la operación del Caribe y entre sus principales objetivos estará el maximizar los resultados de la Compañía, a  través de un equilibrio de las necesidades locales y globales.  

En breve anunciaremos la sustitución de la posición en México.

Acompáñenos a desear mucho éxito a Nivaldo en sus nuevas responsabilidades y que esta etapa sea el inicio de mayores oportunidades profesionales.

Professor do MBA Executivo Internacional da FIA destaca: para que a inovação floresça nas empresas é necessário aprender a aceitar os erros e mais ainda, utlizá-los de modo inteligente.

Inovar cada vez mais é visto como um processo essencial para a sobrevivência das empresas. Quem não inova fica inexoravelmente para trás. De acordo com o professor de MBA da FIA, Luís Fernando Guedes, para que a inovação realmente traga frutos para as companhias é fundamental que haja uma cultura que encare o erro honesto como um processo natural e mesmo salutar.

”Se os executivos não tiverem conforto psicológico para tentar e tentar até acertar, o processo emperra. Não somente por essa razão, mas também por ela, o que se observa com mais frequência mesmo em grandes corporações são inovações em pequenos degraus, chamadas de incrementais. Nesse caso, são pequenos riscos e consequentemente são pequenos também os retornos esperados”, destaca ele.

Em entrevista exclusiva para a FIA, o professor destaca o papel fundamental das pessoas e da liderança e fala também sobre o quanto a inovação necessita de métricas bem definidas e voltadas para o valor econômico de cada iniciativa. O processo que estipula e aufere as métricas associadas aos processos de inovação, acrescenta o professor, é fundamental para o alinhamento de pessoas, processos gerenciais e fabris e mesmo de atitudes.

Quais são os principais obstáculos para inovação nas empresas?

Falando de grandes companhias, creio que o primeiro ponto seja a atenção que os executivos dão ao processo de inovação. Toda atividade desta ordem presume haver insucessos ao longo do caminho. O que se observa na prática das empresas que vão muito bem nessa área é uma sequência de insucessos até que se chegue, eventualmente, a um sucesso. Se os executivos não tiverem conforto psicológico para tentar e tentar até acertar, o processo emperra. Não somente por essa razão, mas também por ela, o que se observa com mais frequência mesmo em grandes corporações são inovações em pequenos degraus, chamadas de incrementais. Nesse caso, são pequenos riscos e consequentemente são pequenos também os retornos esperados. Esta é a principal barreira. Outro problema é a falta de treinamento em processos. Isto é, treinar e aprender as principais etapas do processo de gestão de inovação, antes de efetivamente partir para a execução. A inovação não é intuitiva. Fazer pela intuição é o primeiro approach para determinada tarefa, porém com resultados esperados modestos. O treinamento, principalmente para a gerência, é fundamental para gestão da inovação. Há muita coisa para aprender. Por fim, o terceiro ponto é o foco excessivo no curto prazo. A grande maioria das empresas tem metas agressivas a cumprir todo trimestre ou todo mês. Isso limita em certa medida a possibilidade de pensar estrategicamente e formar alianças, por exemplo. Os aspectos táticos da operação assumem relevância muito maior que os estratégicos.

Qual o papel da liderança para fomentar a inovação?

A liderança tem papel fundamental em dar conforto psicológico e estrutural para mostrar as pessoas que elas podem tentar. O erro é parte do processo. A tentativa é sempre bem vista. No Brasil e em muitos países, vemos ainda o erro como algo ruim, mas na inovação não deve ser assim. O Viagra é um exemplo clássico de como administrar de modo exemplar o erro, o resultado inesperado, durante o processo de desenvolvimento de um novo produto. Estar atento ao erro, ao desvio do esperado e ao acaso demanda envolvimento com o negócio e nesse aspecto o suporte contínuo da liderança é da mais alta relevância. A liderança da companhia deve ativamente criar esse ambiente no qual os colaboradores possam, ao se deparar com um erro ou desvio, avaliar se abandonam a ideia ou seguem adiante, assumindo riscos, mas também sendo recompensados pelos sucessos. Outro ponto importante é oferecer patrocínio explícito às iniciativas de inovação. O exemplo, mais que o discurso, é um fator de engajamento muito eficaz. Um terceiro elemento seria comunicar de modo contínuo e eficaz a visão da organização sobre a estratégia e as alavancas para inovação (diminuição de custos, aumento de agilidade, aumento de qualidade, lançamento de novos produtos, etc.). Quanto mais clara for a comunicação, tanto maior será a possibilidade de engajamento dos colaboradores em torno das atividades mais relevantes sob o ponto de vista estratégico.

Quais os principais riscos nos quais incorre uma empresa que não inova consistentemente?

Um produto inovador gera uma possibilidade de ganho maior do que a média do mercado. Está na raiz do que se entende por inovação o diferencial, o que se destaca da concorrência, aos olhos dos clientes. Essa diferenciação traduz-se economicamente em aumento da demanda, cuja resposta fundamental é o aumento do preço de equilíbrio do vendedor. Alternativamente, mantido o preço estável, espera-se um aumento da fatia de mercado. Não inovar presume vender tendendo ao preço médio do mercado, que tende ao custo marginal de produção. Preço dado pelo mercado significa lucro econômico tendendo a zero, ou seja, não sobra dinheiro no fim do dia para arriscar, para inovar. Estagnação é diminuição da lucratividade. No mundo pós-crise todos concorrentes relevantes, sejam locais ou não, têm a inovação como aspecto fundamental de sua estratégia. Não inovar é ficar para trás. O risco de não inovar é se tornar irrelevante.

Quais são as principais fontes de inovação? Onde uma empresa deveria iniciar sua busca por novos produtos, serviços e processos?

Classicamente, as fontes são os funcionários, fornecedores, academia e concorrentes – este último principalmente em mercados mais maduros e em competidores não diretos. As fontes mais eficazes de inovação, no entanto, são os próprios funcionários no contexto de empresas grandes, principalmente para inovação em processos, que podem trazer excelentes resultados em qualidade, agilidade e custo. Veja quantos insights valorosos, por exemplo, podem ser obtidos através do contato direto com o cliente – oportunidade virtualmente inexplorada por grandes e mesmo pequenas empresas. Encontrar formas eficazes de capturar ideias da linha de frente seria uma fonte soberba de inovações, sejam elas para aprimorar o processo de atendimento propriamente dito, quanto para antever necessidades não atendidas ou coordenar de modo eficaz as atividades da organização.

O que é inovação em modelo de negócio? Por que é relevante no cenário econômico atual?

Quando se fala em inovação se pensa quase automaticamente em novos produtos, como um novo modelo de carro. Mas esse tipo de inovação está longe de ser o único. Uma pesquisa da IBM feita com CEOs do mundo todo no ano passado mostrou que a inovação que mais tem recebido atenção dos executivos é aquela que visa o modelo de negócios. Em termos gerais, o modelo de negócio de uma companhia traduz a forma através da qual se faz dinheiro: se vendemos algo, executamos um serviço, prestamos consultoria ou fazemos alguma combinação desses itens. Um exemplo relevante de reposicionamento do modelo de negócio foi dado pela Apple recentemente. A companhia ganha mais dinheiro com o ecossistema fantástico que criou em torno de seus produtos do que com a venda dos produtos propriamente ditos, mesmo sendo em escala de milhões. Isso é repensar a forma como se ganha dinheiro. O Walmart atua tradicionalmente vendendo produtos em suas milhares de lojas espalhadas no mundo, mas também tem um negócio crescente vendendo informações sobre o perfil de compra de determinados produtos para os seus produtores (quem compra seu produto, compra também qual outro; em lojas vende-se mais; em que horário do dia concentram-se as vendas…). É um jeito novo de ganhar dinheiro, partindo de um ativo existente (nesse caso, informações em um grande banco de dados). E esse processo é fundamental porque facilita o crescimento endógeno, fomenta o pensamento criativo e aumenta o valor da companhia enfim.

Inovação e criatividade são sinônimos?

Não são. Criatividade é fundamental para o processo de inovação, mas é apenas uma etapa do processo. A inovação começa como uma necessidade a ser atendida. Criar um produto novo, diminuir custos, atingir um público novo, etc. Criatividade é uma etapa do processo e tem como objetivo gerar um conjunto de boas ideias para que possamos resolver este problema. Gerada uma base de ideias, há muitas etapas seguintes até a conclusão do processo de inovação. A cadeia toda que vai desde a captura da necessidade do mercado, passando pelo efetivo desenvolvimento da idéia, até a entrega da inovação ao mercado e mais ainda, até a mensuração dos resultados, tem o aspecto de uma corrente: é tão forte quanto seu elo mais fraco.

Quais aspectos são essenciais para o desenvolvimento de inovações no âmbito das empresas?

A primeira coisa são pessoas envolvidas com o processo. São necessários colaboradores que gostam do que fazem e que estejam de fato envolvidos com o objeto da inovação. Quanto mais envolvidas e preparas as pessoas estiverem, maior a chance do processo de inovação ser bem conduzido. Mas isso não é suficiente. Afinal, não é possível entregar uma inovação de vulto sem tempo hábil. Isto é uma coisa que as empresas lidam de maneira muito errática. Achar um bom balanço entre cobrar resultados e dar tempo ao tempo é tanto uma ciência, quanto uma arte. Outra coisa, volto a insistir, é tornar o processo mensurável em todas suas etapas. Métricas que avaliem a evolução do processo ao longo do tempo, tais como quantas ideias foram geradas, quantas passaram por cada um dos filtros e quanto de dinheiro podem gerar, são apenas alguns exemplos, mas ilustram o mote: Você só pode aprimorar o que pode medir.

Como se pode medir o sucesso das iniciativas de inovação?

Um aspecto fundamental da métrica é sua aderência ao objetivo estratégico que se quer alcançar: lucratividade, diminuição de tempo de ciclo, satisfação dos clientes, conformidade com determinado padrão, etc. As métricas devem ser desenhadas pela liderança do processo de modo que cerquem por todos os lados as variáveis mais significativas para o atingimento desses objetivos estratégicos. Aumentamos nossa lucratividade sem aumentarmos o preço? Nossos clientes estão mais satisfeitos, mesmo o preço tendo aumentado? É importante que se diga que uma vez definidas as métricas, as pessoas envolvidas no processo precisam conhecer em detalhes como calculá-las, com que periodicidade devem fazê-lo, a quem reportar e, idealmente, ter uma participação de seus rendimentos variáveis diretamente atrelada às principais métricas, àquelas que mais diretamente traduzem os objetivos estratégicos da organização.

Executivo conta como o MBA da FIA o auxiliou no seu desenvolvimento profissional e o preparou para enfrentar seus novos desafios.

”Tenho a impressão que, se tivesse feito o MBA em outra instituição que não a FIA, não teria tido a clareza sobre meus valores que hoje tenho, e não estaria neste momento vivendo essa agradável sensação de que os desafios que estão à frente, se vencidos, me levarão a outros igualmente estimulantes”. Esta é uma das definições trazidas pelo executivo Nelson Yoshida sobre o MBA Executivo Internacional da FIA.

Com carreira sólida no setor de telecomunicações em empresas como Brasil Telecom, Telefônica e Embratel, em áreas de atuação como marketing, vendas, planejamento, redes e sistemas e operações, Yoshida fala nesta entrevista exclusiva à FIA sobre como o curso tem ajudado em sua trajetória profissional, além de destacar quais são os maiores desafios na atualidade para um executivo deste porte.

Atualmente, ele é pós-graduando em administração pela FEA/USP, pesquisador na área de estratégia, professor, consultor em gestão e também está engajado em desenvolver pesquisas aplicadas na área de eficiência energética visando futuro empreendimento.

Em linhas gerais, descreva os principais momentos de sua trajetória profissional.

Minha graduação foi em Engenharia Elétrica, e iniciei carreira no setor de telecomunicações no início da década de 90. À época, o setor era predominantemente estatal, e tive inúmeras oportunidades de entendê-lo. Com a privatização, enxerguei um universo de possibilidades profissionais que me motivaram à busca de experiências que, a meu ver, seriam muito ricas e raras de se vivenciar. Atuei na área de marketing para integrar empresas recém-privatizadas das regiões Norte, Centro e Sul do País. Posteriormente, participei do processo de transformação organizacional de uma empresa, a qual se encontrava em processo de mudanças visando ao alinhamento com as diretrizes da multinacional que a adquiriu. Nos primeiros anos da década de 2000, o setor entrou numa fase muito dinâmica que incluía desde a consolidação da estratégia das companhias, então já integradas em estruturas mais homogêneas, passando por fusões e aquisições e lançamentos de novas operações. Sempre mantive o objetivo de vivenciar oportunidades de ampliar a visão sistêmica da indústria, aliada com o ambiente externo, o que criava oportunidades em cada um dos grandes marcos do setor. Pouco antes da privatização, eu tinha planos para um MBA fora do País, mas as oportunidades de experiências que o setor trazia no período pós-privatização pareciam mais enriquecedoras profissionalmente, o que me fez adiar isso. Quando o setor se estabilizou, decidi por um período sabático para me dedicar a projetos pessoais e retomar o projeto do MBA, então com um viés mais executivo, pois já tinha dez anos de experiência em cargos de liderança. Atualmente estou na área acadêmica, buscando uma atuação conjugando atividades de pesquisa, docência e consultoria.

Como foi o processo de transição de carreira que você acaba de vivenciar?

Foi uma combinação equilibrada de planejamento e acaso. O planejamento era resultado do projeto adiado de MBA, portanto era objetivo claro tirar um período sabático. O acaso foi fruto de como as coisas foram acontecendo durante o MBA. De um lado eu mesmo me entendi melhor quando pude focar no planejamento de carreira, especialmente nos aspectos dos meus valores. Quando se tem a oportunidade de pensar com maior foco, sem as responsabilidades naturais que o trabalho demanda, tendemos a enxergar coisas que estavam ocultas, invisíveis, apesar de terem relevância para nós. É muito curioso isso. Em resumo, pude identificar claramente que o que me dá satisfação profissional é aprofundar o conhecimento e compartilhá-lo de forma a possibilitar que ele possa aumentar o seu potencial de transformação. Isso aponta para a academia, e esta é a razão de ter considerado essa transição. O curioso é que mesmo quando estava na carreira em empresas, sempre segui oportunidades que permitiam aprofundar a visão sistêmica, o conhecimento, e que possibilitavam dar maior alcance e valor às estratégias das empresas por meio da disseminação e uso de conhecimento, seja codificado ou não. A única diferença era que eu não percebia isso de forma consciente.

Quais são os desafios que sua nova função exigirá?

Podem ser muitos, mas os mais relevantes são: 1 – Encontrar um equilíbrio entre essas atividades de pesquisa, docência e consultoria, especialmente aquele que crie um ciclo virtuoso onde essas atividades se combinem de forma que cada uma delas potencialize a outra; 2 – Adaptação ao modelo de propriedade de agenda (agora flexível), onde compromissos e responsabilidades podem ser conduzidos em momentos não necessariamente ortodoxos. 3 – Contribuir com pesquisas que sejam relevantes para o mundo da administração de empresas, especialmente com o viés de significância e utilidade para o incremento da competitividade no Brasil e no exterior; 4 – Transferir conhecimento de forma eficaz, por meio de docência e de consultoria.

Falando um pouco sobre a gestão de pessoas. Um dos problemas enfrentados com mais frequência em ambientes de trabalho é a individualidade exacerbada e o deixar de lado o trabalho em equipe. Como lidar com isso?

De fato a ocorrência desse fenômeno tem sido uma das questões recorrentes no ambiente de empresas, e merece a preocupação manifestada. Particularmente, tenho tendência a considerar que uma das principais responsabilidades do líder é possibilitar que as pessoas enxerguem os benefícios que a soma dos esforços pode fazer para a carreira de cada uma delas individualmente. Neste ponto, é importante comentar que essa contraposição de individualismo e trabalho em equipe não é necessariamente absoluta. No momento em que o líder for hábil em demonstrar que os resultados da equipe podem ser aferidos por todos e que parte significativa do retorno se refletirá na carreira individual, no médio e longo prazos, está realizando importante papel, uma vez que este é o momento em que o contraponto deixa de existir. Portanto, o líder deve cuidar para que o gerenciamento de carreira das pessoas aponte para futuro sustentável e robusto, inclusive observando-se as oportunidades que se manifestam.

Sim, há questões que conspiram e prejudicam, mas esse desafio é responsabilidade do líder, e em tese, deve ser assumido como um fator de inspiração e orientação. O líder deve gostar desse desafio.

De que maneira cursar o MBA contribuiu para o seu fortalecimento profissional?

No meu caso foi decisivo, sem que inicialmente eu tivesse planejado o movimento que faria logo depois. Por quê digo isso? No MBA temos a oportunidade de fazer o planejamento de carreira e também a identificação dos nossos valores. Isso foi importante para que eu pudesse perceber o que estava latente, mas não visível. Ali percebi os meus valores melhor do que nunca. Outro fator fundamental foi a convivência com os demais colegas de curso, todos executivos e executivas de muita experiência em uma multiplicidade de setores da economia. É interessante a troca de experiências que ocorre durante o curso, pois você recebe diversas perspectivas que não considerava antes. Como todos têm uma trajetória de responsabilidades de liderança, as leituras pessoais sobre posicionamento de carreira e valores enriquecem muito a interação. E o fato de todos apresentarem muitos anos em funções de liderança os coloca como excelentes conselheiros. Igualmente relevante é o contato com professores da FIA. Todos com larga experiência em empresas e com linhas de especialização e pesquisas em áreas de grande interesse para companhias e instituições. Não raras, situações onde a experiência combinada de atuação em empresas e na academia indicou para mim o quanto a transição era coerente com meus valores. Tenho a impressão que, se tivesse feito o MBA em outra instituição que não a FIA, talvez neste momento eu estivesse novamente em alguma posição dentro de uma empresa. Provavelmente estaria feliz e desempenhando meu melhor. Contudo, não teria tido a clareza sobre meus valores que hoje tenho, e não estaria neste momento vivendo essa agradável sensação de que os desafios que estão à frente, se vencidos, me levarão a outros igualmente estimulantes. A carreira é uma jornada que nunca termina. A minha é conhecer mais, disseminar e compartilhar. Depois identificar novas oportunidades de conhecimento, disseminar e compartilhar.

Quais dicas você pode dar aos profissionais que estão cursando um MBA de forma a melhor aproveitar os conceitos, informações e network trazidas por ele?

Conceitos permitem criar modelos para análises de problemas. Informações são itens fundamentais para integrarem o modelo e facilitar as análises. As análises ficam mais relevantes por meio de debates e interação com pessoas que aportam valor na discussão. Portanto, aqui entra o networking. O MBA permite isso. Acima de tudo, desenvolver os relacionamentos obtidos pelo networking do MBA é muito positivo, em ambos os sentidos: profissional e pessoal. Muitos dos colegas vão se tornar seus amigos, os quais você vai considerar como futuros conselheiros seus, ou mesmo você vai dar conselhos quando solicitado. E isso se tornará uma coisa natural, sem que você perceba. Você e seus colegas vão compartilhar experiências durante o curso, e depois de concluírem, continuarão a compartilhar experiências. O MBA vai lhe dar conceitos, ferramentas, métodos e informações que lhe ajudarão a estruturar análises bem fundamentadas. A experiência compartilhada vai lhe ajudar a melhorar sua capacidade de lidar com dificuldades. Em resumo, você vai se encontrar em situação onde verá que sua capacidade de aprender a aprender foi muito otimizada, e dessa forma poderá potencializar sua carreira na direção que achar mais interessante.

Outro aspecto muito relevante é aproveitar o que se desenvolve em termos de pesquisas acadêmicas, as quais são conduzidas tipicamente com a participação de profissionais que se encontram em posições nas empresas ou instituições. Como na administração, o campo de aplicação das teorias se dá nas próprias empresas: as possibilidades de contribuir nas pesquisas é enorme, e certamente a relevância dos temas de interesse pode ser muito aumentada por meio desse relacionamento contributivo. Esta é uma clara oportunidade que tem benefícios mútuos, os quais podem ser aproveitados durante o curso ou principalmente após sua conclusão.

Como conciliar a dura rotina de trabalho de um executivo com a vida acadêmica e a vida pessoal?

Este é o desafio que se mostra mais complicado. As pessoas não funcionam como máquinas, portanto não somos capazes de ”apertar o botão” e desligar nossas funções profissionais e ativar as pessoais. Uma atividade influencia a outra e, de fato, precisamos assumir que isso ocorre. Creio que o segredo é saber distinguir racionalmente a importância das coisas, relativamente entre si, e combinar esta informação com o senso de urgência. Se você consegue levar sua liderança à situação que comentei antes, saberá definir o quanto sua participação é essencial em cada um dos assuntos e, ainda mais, saberá quais os profissionais da equipe que poderão somar contribuições para dar tratamento aos assuntos, seja na forma de responsabilidade compartilhada ou na condição de responsabilidade individual. Outro ponto importante: invista seu tempo em planejamento; esta é sua atividade mais relevante. Anteveja o que poderá ser um assunto importante e trace alternativas de tratamento do mesmo. Em outras palavras, procure sempre estar agindo hoje sobre temas que você já analisou no passado. Se não faz isso, então há um problema, e deve ser corrigido. Um problema tem origens (causas), e identificá-las é o primeiro passo. Depois, procure analisar quais variáveis têm influência sobre ele e, em seguida, defina qual o nível controle que você pode ter sobre elas. Lembrando que essa recomendação abrange temas pessoais ou profissionais.

Quais os principais valores a serem seguidos para conquistar o sucesso em uma posição como a sua?

Não abrir mão de algumas coisas básicas: Integridade – seu nome é valorizado se, e somente se, você construir a carreira baseada na integridade; Legitimidade – Ela é conseqüência de sua integridade. Conquiste legitimidade, você deve sentir que a posição que ocupa é merecida, mas não porque você se sente como merecedor, mas porque se você hipoteticamente pudesse ser o seu próprio chefe, não conseguiria pensar em outra pessoa para estar ali; Sustentabilidade – Não sucumba ao curto prazo. Atalhos de carreira trazem benefícios imediatos, mas podem não se sustentar no futuro. Procure ampliar sua visão sistêmica de operações de negócios, alie isso com análise estratégica e procure traduzir isso em valor para a empresa/instituição; e Ética – Sob uma ótica da responsabilidade, não sob a ótica do resultado. Você só cresce profissionalmente de forma sustentada se for eticamente responsável. O resultado importante deve ser atingido por este caminho, pois é por aqui que você aprende a aprender.

Quais dicas você pode dar aos profissionais que estão selecionando uma escola de negócios para cursar um MBA?

Faça um planejamento para esta atividade. Não pense que apenas as variáveis principais contam (preço, localização). Há uma série de outras variáveis intangíveis que precisam ser consideradas. Tipicamente, essas variáveis intangíveis não podem ser obtidas apenas pela comunicação das instituições. Visite-as, fale com os coordenadores, analise o que os meios especializados dizem sobre os cursos. Consulte entidades avaliadoras de renomada reputação. Analise o corpo docente, o programa, a proposta do curso (como é esperado que você saia ao final do MBA?). Analise o perfil dos alunos que poderá encontrar como colegas. Veja o compromisso com o desenvolvimento de pesquisas por parte dos professores. Enfim, você não está selecionando apenas uma escola que lhe ensinará ferramentas, mas todo um sistema que lhe possibilitará prepará-lo melhor para esta jornada de carreira.

Qual é a sua avaliação sobre o MBA Executivo Internacional da FIA?

Estudei muito na fase de seleção de qual MBA cursar. Escolhi a FIA porque minhas expectativas eram muito altas, e neste curso encontrei as condições que poderiam satisfazer meu grau de exigência. Tinha objetivo de não apenas receber conceitos e informações, mas integrá-las com uma visão de amplitude sistêmica de operações de negócios. Na FIA tive isso, e outras coisas mais. Pude avaliar meus valores pessoais, enxerguei novas oportunidades, recebi contribuições de professores e colegas, percebi o interesse comum de professores e alunos nos temas que são relevantes para empresas e instituições. Tive importante contribuição para meu relacionamento profissional e pessoal, mantenho desde então. Participo de atividades de pós-MBA, grupos de discussão, da associação de ex-MBA. Sempre estou inserido nos eventos promovidos pela escola, tenho oportunidades de participar de interessantes palestras. Enfim, posso dizer que o MBA da FIA não é um projeto com começo, meio e fim. Na verdade é um processo no qual você se insere no ingresso do curso, mas depois de concluí-lo você continua podendo evoluir sempre. A FIA me proporcionou isso.

Parabenizamos Arthur de Almeida Wong, ex-aluno do International MBA pela promoção na Mercedes-Benz do Brasil Ltda.

Desejamos sucesso e que nossa parceria continue sempre!

Caro Prof. James,

Hoje, após uma longa batalha, oficialmente fui anunciado como Gerente de Marketing Comunicação Automóveis Brasil e América Latina.  Estou realizando uma meta antiga e tenho que agradecer você pelos ensinamentos, parceria e apoio.  Sem minha aprendizagem com você não estaria tão preparado para esse novo desafio.

Agradeço de coração!

Gde abraço,

Arthur de Almeida Wong
smart – open your mind!
Mercedes-Benz do Brasil Ltda.