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Veja a apresentação do artigo elaborado pelos Profs. Daniel Estima de Carvalho, Leandro Fraga Guimarães e James T. C. Wright na oitava Conferência Internacional sobre Sistemas de Informação e Gestão de Tecnologia – CONTECSI
Um evento inovador, com foco em Sistemas de Informação, Tecnologia da Informação e Ciência da Informação sob uma visão multidisciplinar.
O objetivo é discutir os efeitos da Tecnologia da Informação, Sistemas de Informação e Ciência da Informação nas organizações e na sociedade como um todo, reunindo uma comunidade em constante busca por respostas para enfrentar os desafios nunca parando na área.
Clique aqui para download: 8th_Contecsi
Chuvas de intensidade semelhante, em áreas de terreno parecidas, levam a um numero de mortos no RJ dezenas de vezes superior ao de SC.
Leia o artigo onde os autores sugerem que a cultura mais fatalista do carioca exposto a riscos tomem menos medidas preventivas mais tarde do que populações com características mais empreendedoras, como a de Santa Catarina. Isto conduz a menor proteção dos individuos e a um maior numero de mortes. Clique aqui: Rainstorms in Brazil
INTRODUCTION
Income, geography and institutions are believed to mostly account for the casualties arising from natural disasters (Kahn, 2003). This paper argues that culture shapes people´s attitudes to natural disasters as well as the efficacy of the institutions they entrust to prevent and mitigate the effect of disasters.
Brazil is a country with a strong national identity is large enough to display a variety of sub-cultures partly as a consequence of the diversity of the immigration currents that contributed to its current 190 million population stock. This work assesses two similar rainfall cases in 2011 and measures the casualties in two geographically separated population areas, with similar terrain morphology in the continent; assesses their different cultural background through meta-analysis of the literature and by interpreting the victims’ spontaneous statements on a facility provided in Facebook by Climatempo, Brazil´s largest commercial weather forecasting corporation. The analysis suggests that funding for storm readiness should be apportioned by the people´s cultural disposition to take charge rather than only by degree exposure to natural risk, because different peoples respond differently to the same events.
Willingness to face natural events and their consequences stem from people´s culture. Culture is slow to change but once its role is identified the adequate amount of resources to counteract negative attitudes can be ascertained.
Cultures which favor a perception that the control of people´s destiny is in their hands pay more attention to weather forecasts, build better refuges and resort to them in timely fashion (Sims & Baumann, 1972). Other cultures, the fatalist prominent among them, favor perceptions in which people´s lives are at the mercy of events beyond their control and they do not feel as guilty about the consequences of not taking prevention measures.
Brazilian landslides and flooding during rainy seasons are common. During January 2011 two severe rainstorm episodes took place in developed urban tropical areas, causing landslides and floods during the night. The differences in the reactions of these two populated areas are analyzed here from the perspective of their spontaneous messages on Facebook.
Nova Friburgo, Rio de Janeiro state, is Cfb climate in the Köppen[i] classification, and is about 1000 kilometers NE of (continental) Florianopolis, Santa Catarina state, Cfa climate. Both are built on the steep sloped mountain range called Serra do Mar, along the Atlantic Ocean.
Social networks provided an important resonance box to the victims’ plight. A partnership between climatempo.com.br, the largest weather information provider in Brazil and Facebook.com created a space to post messages which provided the data for a cultural assessment of the differences in attitudes to severe storms and their consequences.
Artigo ”The Brazilian Wine Industry: an analysis of Industry Competitiveness and Strategies for Growth” elaborado por alunos da Turma 31 do MBA Executivo Internacional (Cristina Varela, Marcelo Munerato, Miguel Belli e Simone Katz) e pelos Professores James Wright e Renata Spers, foi aprovado para apresentação no Fourth International Conference on Strategic Management in Latin America.
Este é mais um artigo elaborado a partir um trabalho de conclusão dos alunos do MBA Executivo Internacional da Fundação Instituto de Administração. Parabéns !!!
O evento aconteceu em Bogotá de 13 a 14 de janeiro de 2011.
Para saber mais sobre o artigo, acesse o arquivo: The Brazilian Wine Industry
O artigo ”Cultura inovadora na pequena e média empresa” elaborado pelos alunos da Turma 35 do MBA Executivo Internacional da FIA (Seiji Cintho, Erni Dattein, Aluisio Broering e Jorge Antonio Arias Medina) e pelo Prof. Emerson Maccari, foi apresentado no XXVI Simpósio de gestão da Inovação Tecnológica da ANPAD. Este é um dos melhores eventos de Tecnologia e Inovação do Brasil. Parabéns !!!
O Simpósio 2010 abre a oportunidade para que os acadêmicos da área possam divulgar e debater artigos de forma mais específica. Os formatos de apresentação deverão privilegiar o debate aprofundado dos artigos e uma maior interação entre os participantes. Os artigos com melhores avaliações receberão fast track para publicação em periódicos com classificação maior ou igual Qualis B2.
Resumo: Nas últimas duas décadas a inovação tem se mostrado um dos principais motores do crescimento econômico. A inovação está intimamente relacionada à criação de valor e geração de riquezas por meio do bem sucedido atendimento às necessidades do consumidor. Dessa forma, ela não está necessariamente restrita à utilização de novos conhecimentos obtidos pela pesquisa, mas sim, ao desenvolvimento de novos produtos ou serviços que são obtidos com a utilização criativa de conhecimentos, novos ou já anteriormente conhecidos, (GOLDSMITH, 2009, Manual de Oslo, 2005). Esse trabalho teve como objetivo identificar as práticas gerenciais que promovem a cultura inovadora em pequenas e médias empresas e analisar como elas contribuem para a capacidade de inovação dessas empresas. O método de pesquisa foi o estudo de casos múltiplos com seis empresas de pequeno e médio porte que possuem pelo menos um caso de inovação relevante em sua história. O instrumento de coleta de dados foi composto por: a) entrevista; b) observação direta; c) análise de dados secundários; e d) um caso de sucesso que tenha envolvido inovação em cada empresa. Os principais resultados apontam que entre as práticas se destacam: 1) Atuação em nichos que demandam alta especialização e foco no entendimento profundo das necessidades do cliente. Essa especialidade normalmente não é de interesse para empresas de grande porte nem está ao alcance das não especializadas; 2) Forte investimento na procura e incorporação de novos conhecimentos existentes fora da empresa (inovação aberta); 3) Rapidez e agilidade na absorção e implantação de novos conhecimentos e tecnologias; 4) Retenção de colaboradores chaves por meio de incorporação na sociedade da empresa ou por meio de programas de remuneração diferenciada; 5) Atuação basicamente como integradora e não como criadora de tecnologia (inovação aberta) conjugando diversos conhecimentos e tecnologias; 6) A gestão da informação dos conhecimentos adquiridos pela empresa é essencial para perpetuar o processo de inovação; 7) Pouca preocupação em patentear a tecnologia por motivos de custo, prazo e insegurança em disponibilizar os segredos do negócio; 
Flexibilidade e comunicação informal, fluida e aberta entre os colaboradores da empresa o que promove a agilidade na gestão; e 9) A gestão de parcerias em toda a cadeia de valor da empresa, incluindo as áreas funcionais, é o ponto chave para a criação de soluções inovadoras.
Flexibilidade e comunicação informal, fluida e aberta entre os colaboradores da empresa o que promove a agilidade na gestão; e 9) A gestão de parcerias em toda a cadeia de valor da empresa, incluindo as áreas funcionais, é o ponto chave para a criação de soluções inovadoras.XXVI Simpósio de gestão da Inovação Tecnológica da ANPAD
De 28 a 30 de novembro de 2010
Vitória / ES
O MERCADO DE TRABALHO NO FUTURO: UMA DISCUSSÃO SOBRE PROFISSÕES INOVADORAS, EMPREENDEDORISMO E TENDÊNCIAS PARA 2020.
Artigo elaborado por Prof. Dr. James T C Wright, Prof. Antonio Thiago Benedete e Prof. Dra. Renata G. Spers é publicado na RAI, volume 7, número 3, ano 2010.
Resumo do artigo:
As inovações tecnológicas, organizacionais e de mercado têm impulsionado profundas transformações no mundo do trabalho. Diversas profissões com conteúdos inovadores têm sido criadas, tendo em vista acompanhar o ritmo das mudanças. Transformações estruturais nas relações de trabalho também têm sido observadas. Como conseqüência dessas transformações, o empreendedorismo tem sido a alternativa para a geração de emprego e renda. Nesse contexto, esta pesquisa procurou identificar quais serão as profissões mais prováveis de se desenvolver no futuro e onde estarão as oportunidades de negócios para empreendedores, considerando o ano de 2020. Para tanto, foi utilizada a Técnica Delphi, a qual possibilita a identificação de tendências e eventos futuros a partir do uso estruturado do conhecimento de especialistas. Foram realizadas duas rodadas de consulta, com 96 respondentes na Rodada 1 e 112 respondentes na Rodada 2. Os resultados finais apontaram que a ênfase crescente na inovação, a busca por qualidade de vida, o envelhecimento da população e a preocupação com o meio ambiente serão importantes impulsionadores das carreiras mais promissoras nos próximos anos. É vislumbrado um futuro no qual será possível interagir com profissionais como Gerentes de Eco-Relações, Chief Innovation Officers e “Bioinformacionistas”. Quanto ao empreendedorismo, os especialistas projetaram uma participação no mercado de trabalho de 17% em termos de População Economicamente Ativa. Pelos resultados, é possível apreender que há expectativa de aumento da participação das atividades empreendedoras no mundo do trabalho no futuro, as quais conviverão com as profissões com conteúdos inovadores identificadas no estudo.
Clique AQUI para ler o artigo completo.
El Coyote pierde siempre pero persevera. El Correcaminos es alegre y libre. Y usted, ¿con cuál se identifica? Un interesante enfoque de liderazgo en contextos multiculturales…
Por Alfredo Behrens
La saga del Coyote y el Correcaminos ha resultado muy útil en mis investigaciones sobre las diferencias culturales en los estilos de gestión entre líderes anglófonos y latinos.
Las caricaturas son muy efectivas para medir las respuestas culturales porque son íconos globales. Todos conocen al Coyote y al Correcaminos. Y, como no hay diálogos tampoco hay errores de traducción.
Pregunté a ex alumnos de MBA de todo el mundo a cuál de estos dos personajes apoyaba con más frecuencia, y por qué. La mayoría de los anglófonos se ponía del lado del Coyote. Los latinos, en general, preferían al Correcaminos.
¿Por qué?
La encuesta indicó que los que se identifican con el Coyote lo hacen por la percepción de “coraje” del personaje. El Coyote pierde siempre, pero persevera.
Los latinos, por el contrario, se identifican más con la alegría y la libertad del provocador Correcaminos.
Y estas diferencias tienen profundas implicancias para los líderes de las organizaciones. En efecto, los que se pusieron del lado de un personaje, declararon que no les gustaría ser dirigidos por alguien que se identifica con el otro.
El malestar ante la perspectiva de ser administrado por “el otro lado” se manifiesta por la visión de cada uno del rol organizacional que el otro podría ejecutar mejor. Los Coyotes consideran que los Correcaminos son más aptos para liderar el departamento de recursos humanos. Los Correcaminos ven al Coyote como más apto a trabajar en el área de control financiero.
Por supuesto, la encuesta arroja algunas excepciones. Los MBAs de la India y de Australia, aunque son anglófonos, se ponen del lado del Correcaminos. Los MBAs de los Estados Unidos se dividen en dos categorías. Los que se definen a sí mismos como caucásicos prefieren al Coyote. Los que se definen como hispanos, asiáticos, judíos o afroamericanos u otros, suelen ponerse del lado del Correcaminos, aún más que los MBAs brasileños.
Esta encuesta, además de ser entretenida, echa luz sobre un serio problema habitualmente pasado por alto en corporaciones multinacionales con un gran número de empleados latinos.
El problema es que la mayor parte de estas multinacionales residen en países con mayoría de Coyotes. No contratan “Correcaminos” (ya sean latinos, indios, australianos o estadounidenses no caucásicos) para manejar sus subsidiarias.
Los Coyotes anglófonos de la alta dirección de estas compañías tienden a elegir a otros Coyotes anglófonos para manejar sus filiales, aunque esto lleve a un desajuste cultural.
Y esto tiene un importante efecto sobre el nivel de compromiso con la organización entre los empleados de las subsidiarias, particularmente en América Latina. Por un lado, el estilo de management del Coyote suele ser resistido. Por el otro, los Correcaminos en posiciones de mandos medios perciben un límite en sus posibilidades de ascensos.
Pero el problema no termina aquí. La contratación de un Correcaminos para liderar una organización predominantemente latina resolvería el problema en la subsidiaria local. Pero probablemente generaría tensiones entre la filial y la casa matriz corporativa.
Para construir una cadena de mando “culturalmente apropiada”, la organización debería contratar un Correcaminos anglófono para dirigir sus operaciones internacionales, y actuar como intermediario entre la casa matriz (liderada por Coyotes anglófonos) y las subsidiarias locales (dirigidas por Correcaminos no anglófonos).
Las culturas cambian lentamente. Y esta situación seguirá presente un largo tiempo. Cuanto antes las organizaciones reconozcan la necesidad de preocuparse por la cultura, tanto en términos geográficos como jerárquicos, mayor será su productividad y más rápidamente garantizarán su éxito de largo plazo y su supervivencia.
Alfredo Behrens
Profesor de Management Intercultural en Fundação Instituto de Administração – FIA, São Paulo, Brazil. Autor de “Culture and Management in the Americas” (Stanford University Press, 2009).
Esta es una versión adaptada del artículo “Coyotes vs. Road Runners: Managing in the Americas“, originalmente publicado en Harvard Business Review.
Artigo ”The Brazilian Wine Industry: an analysis of Industry Competitiveness and Strategies for Growth” elaborado por alunos da Turma 31 do MBA Executivo Internacional (Cristina Varela, Marcelo Munerato, Miguel Belli e Simone Katz) e pelos Professores James Wright e Renata Spers, foi aprovado para apresentação no Fourth International Conference on Strategic Management in Latin America.
Este é mais um artigo elaborado a partir um trabalho de conclusão dos alunos do MBA Executivo Internacional da Fundação Instituto de Administração. Parabéns !!!
O evento acontecerá em Bogotá de 13 a 14 de janeiro de 2011.
Para saber mais sobre o evento, acesse aqui.
Diversos autores têm retratado características do ambiente de trabalho brasileiro. Predominariam o medo, a trapaça e a malandragem, todas nocivas ao bem-estar e à produtividade. No meu ver essas características decorrem da hierarquia exagerada na nossa sociedade, que produz chefias autoritárias das quais os subordinados escapam através de atitudes evasivas, sancionadas inclusive pela nossa melhor literatura e os filmes aos que ela tem dado lugar, como Macunaíma ou mesmo o Auto da Compadecida.
Resolver esta tensão prejudicial à produtividade nas nossas relações trabalhistas requer não apenas reconhecer a profundidade das raízes culturais da relação quanto também a audácia necessária para por em prática soluções tão antigas quanto as razões que provocam os resultados indesejados.
Raízes
Jeca Tatu de Monteiro Lobato, José Dias de Machado de Assis e Macunaíma de Mário de Andrade, ou mesmo João Grilo de Ariano Suassuna, são personagens literários desprovidos de agressividade. Continuam uma tradição literária brasileira cuja primeira evidência encontra-se em Leonardo Pataca Filho (1852-53) em Memórias de um Sargento de Milícias, de Manuel Antonio de Almeida.
Esses personagens sobrevivem como podem dentro de uma sociedade na qual não encontram um lugar digno para desenvolver a autonomia que as técnicas administrativas americanas pressupõem que existam nos indivíduos.
Sem essa autonomia, mas coagidos pelo poder de uma hierarquia exagerada, os empregados buscam proteção driblando os processos, buscando se congraçar com os chefes dos seus chefes; ocultam os erros seus e os dos seus cúmplices, e trabalham sem entusiasmo. As técnicas estrangeiras, tais como os incentivos individuais, perdem eficácia diante de indivíduos que não são autônomos; e a frustração diante dos magros resultados favorece os recalques autoritários, reforçando as atitudes evasivas dos empregados.
Comportamento na empresa
Fugir é a resposta natural daqueles que se sentem fracos demais como para serem capazes de lidar com a ameaça dos poderosos. A celebração literária da malandragem legitima o comportamento evasivo ao ponto de criar um clima de opinião que caracteriza a sombra de uma cultura organizacional opressiva. As raízes do temor e a desconfiança são tão antigas que nenhuma ação de relações públicas ou integração de equipes, por parte da empresa, conseguirá resolver satisfatoriamente.
Figura 1: Impacto da hierarquia exagerada no comportamento dos subordinados e as respostas organizacionais.
A figura 1, esquematiza os comportamentos dos empregados à esquerda e a resposta das empresas à direita. Diante da hierarquia exagerada, que gera temor entre os funcionários, estes respondem com atitudes de desconfiança, personalismo, malandragem e aventura.
A desconfiança leva ao desengajamento que se expressa em contínuos arrasta-pés do trabalho realizado “by the book”. Só se faz o mínimo que escape à reprimenda.
O personalismo se traduz na falta de observação dos processos e até mesmo das hierarquias, procurando sempre laços pessoais que assegurem proteção. Daí as formas paternalistas que geram as lealdades que podem até incluir a colusão de interesses como a ocultação de erros das instâncias superiores.
A malandragem é outra expressão evasiva que busca escapulir às sanções através de pequenas mentiras, atitudes conciliadoras e subterfúgios diversos, com o propósito de evitar responsabilidades e se safar das reprimendas que podem ser até descabidas.
Por último, a atitude evasiva pode ate recorrer à aventura, ao sonho de independência autônoma como forma de escape, resultando na aversão ao trabalho metódico em prol da aventura que possibilite sequer a quimera da independência, que pode incluir fazer seu “pé de meia” inclusive à custa do seu empregador.
Diante da pletora de atitudes evasivas, e confrontadas com a baixa produtividade organizacional, os chefes da empresa podem cair no mesmo jogo, usando do favoritismo para cooptar aliados entre os subordinados, prática que requer da falta de transparência, que acaba confirmando as piores suspeitas que os empregados acalentam quanto à falta de equidade nas relações da empresa com seus colaboradores.
A solução
A tensão retratada acima tem sido objeto de análise da sociologia rural e dos movimentos de resistência camponesa pelo mundo afora. Nesses estudos tem se argumentado que as formas de resistência passiva, como as apontadas acima, podem ser consideradas formas de resistência eficazes quando a confrontação aberta não resultaria em soluções melhores, mas não deixam de ser resistência nem de prejudicar os resultados.
Seria surpreendente se no Brasil, país de urbanização tão recente, as estratégias de resistência passiva não tivessem migrado para as cidades junto com as pessoas.
Eu argumento que, como estas estratégias de resistência têm raízes tão profundas e diversas – ao ponto de terem permeado a nossa melhor literatura – as soluções devem também incorporar a tradição; buscando inspiração nela para desenvolver os instrumentos que possam neutralizar os fatores que dão lugar à tensão, isto é, o temor que se nutre da própria hierarquia exagerada.
A nossa formação cultural, é autoritária, intolerante e paternalista. Vem pelo menos da época da Reconquista da Península Ibérica. No entanto, essa mesma Ibéria conseguiu o feito de recuperar o seu território e expandir sua força, seja pelas explorações portuguesas ou as conquistas espanholas. Isto é, a falta de eficácia não decorre da nossa matriz cultural senão da hibridação ineficaz das técnicas administrativas.
Quem sabe precisemos da audácia de buscar inspiração nas formas antigas de gestão de pessoas, que produziram esses grandes feitos, no lugar de imitarmos formas de gestão de pessoas – desenvolvidas observando outros povos – e que entre nós produzem resultados medíocres, frustração e subdesenvolvimento.
Sugiro, por exemplo, incorporar nos mecanismos de resolução de conflitos nas nossas maiores empresas, um sistema inspirado na administração de justiça de Isabel a Católica. A primeira instância de resolução de conflitos era administrada pelos corregedores, que para evitar que caíssem na influência dos poderosos locais, eram transferidos de comarca a cada dois anos. Com isto a Rainha Isabel alcançou um nível de justiça no seu reino que foi motivo de louvor pelos visitantes da Espanha naquela época. Algo semelhante foi posto em prática por Dom Manuel através das Ordenações Manuelinas de 1512.
Assim como a Rainha Isabel conseguiu limitar o exagerado poder dos senhores feudais, as empresas modernas conseguiriam limitar o autrocratismo dos mandos médios, incorporando corregedores selecionados dentre seus aposentados mais respeitados por todos.
Esses aposentados, transformados em corregedores após uma longa carreira de serviços na empresa, seriam os guardiões da cultura organizacional, pois ninguém seria melhor do que eles para decidirem quanto aos limites da legitimidade nessa cultura. Resolveriam os conflitos antes que se agravassem porque, sendo aposentados, teriam o nível de independência necessária dos mandos médios.
Estas e outras soluções podem ser desenvolvidas em sintonia com a nossa cultura para promover o bem-estar no trabalho, e fomentar a produtividade alicerçada no autêntico engajamento que os trabalhadores brasileiros conseguem demonstrar nas atividades não orientadas ao proveito.
Leia mais em:
Behrens, Alfredo. Cultura e Administração nas Américas. Editora Saraiva, 2007.
Borges de Freitas, Alexandre. Traços brasileiros para uma análise organizacional. Em Motta, Fernando C. Prestes e Caldas, Miguel. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, Atlas, 1997, 5ta tiragem. Páginas 38-54.
Hirschman, Albert O. Exit, Voice and Loyalty: Response to Decline in Firms, 0rganizations, and States. (Cambridge. MA: Harvard University Press, 1970).
Prates, Marco Aurelio Spyer e Tanure de Barros, Betânia. O Estilo Brasileiro de Administrar: Sumário de um Modelo de Ação Brasileiro Com Base Na Gestão Empresarial. Em Motta, Fernando C. Prestes e Caldas, Miguel. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, Atlas, 1997, 5ta tiragem. Páginas 55-69.
Scott, James C. Everyday forms of Resistance. Em Colburn, Forrest M. Everyday forms of peasant resistance. M.E. Sharpe, 1989. ISBN 0873326229, 9780873326223. Páginas 3 a 33.
Alfredo Behrens é Professor de Liderança e Gestão Intercultural no IMBA, FIA, São Paulo. O autor pode ser contatado por email: alfredob@fia.com.br ou ab@alfredobehrens.com
A FBM Consulting está chegando em seu 3º de atividade. Empresa administrada pelo nosso ex-aluno do MBA Executivo Internacional, Eduardo Silva, da turma 35.
Recentemente inauguraram o novo site da FBM Consulting: www.grupofbm.com.br e mais uma vez, nosso colega escreveu um artigo na Financialweb com o título “Desenvolvimento de negócios – por onde começamos?” o qual retrata nesta e nas próximas edições, um pouco da sua experiência no desenvolvimento da FBM.
O artigo está disponivel no link: http://www.financialweb.com.br/blogs/blog.asp?cod=143
O Professor James Wright, do Departamento de Administração da FEA-USP e Coordenador do MBA Executivo Internacional da FIA, colaborou com o artigo ”A China reconquista seu espaço na economia global” na publicação mensal do Gente da FEA, edição de setembro de 2010.
Clique aqui: Gente da FEA para ler a edição completa.
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