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A Mecatron Projetos e Consultoria Júnior promoveu no dia 17 de maio, das 18 às 23h30, no auditório 5 da Faculdade de Ciências Médicas (FCM) da Unicamp o evento Diálogos Universitários.
No encontro tivemos a participação de Rodrigo Pimentel, ex-capitão do Bope e escritor do livro ”A Elite da Tropa” e Alfredo Behrens, professor do International MBA da FIA e economista com PhD na Universidade de Cambridge.
Saiba mais sobre todo o evento: aqui
Chuvas de intensidade semelhante, em áreas de terreno parecidas, levam a um numero de mortos no RJ dezenas de vezes superior ao de SC.
Leia o artigo onde os autores sugerem que a cultura mais fatalista do carioca exposto a riscos tomem menos medidas preventivas mais tarde do que populações com características mais empreendedoras, como a de Santa Catarina. Isto conduz a menor proteção dos individuos e a um maior numero de mortes. Clique aqui: Rainstorms in Brazil
INTRODUCTION
Income, geography and institutions are believed to mostly account for the casualties arising from natural disasters (Kahn, 2003). This paper argues that culture shapes people´s attitudes to natural disasters as well as the efficacy of the institutions they entrust to prevent and mitigate the effect of disasters.
Brazil is a country with a strong national identity is large enough to display a variety of sub-cultures partly as a consequence of the diversity of the immigration currents that contributed to its current 190 million population stock. This work assesses two similar rainfall cases in 2011 and measures the casualties in two geographically separated population areas, with similar terrain morphology in the continent; assesses their different cultural background through meta-analysis of the literature and by interpreting the victims’ spontaneous statements on a facility provided in Facebook by Climatempo, Brazil´s largest commercial weather forecasting corporation. The analysis suggests that funding for storm readiness should be apportioned by the people´s cultural disposition to take charge rather than only by degree exposure to natural risk, because different peoples respond differently to the same events.
Willingness to face natural events and their consequences stem from people´s culture. Culture is slow to change but once its role is identified the adequate amount of resources to counteract negative attitudes can be ascertained.
Cultures which favor a perception that the control of people´s destiny is in their hands pay more attention to weather forecasts, build better refuges and resort to them in timely fashion (Sims & Baumann, 1972). Other cultures, the fatalist prominent among them, favor perceptions in which people´s lives are at the mercy of events beyond their control and they do not feel as guilty about the consequences of not taking prevention measures.
Brazilian landslides and flooding during rainy seasons are common. During January 2011 two severe rainstorm episodes took place in developed urban tropical areas, causing landslides and floods during the night. The differences in the reactions of these two populated areas are analyzed here from the perspective of their spontaneous messages on Facebook.
Nova Friburgo, Rio de Janeiro state, is Cfb climate in the Köppen[i] classification, and is about 1000 kilometers NE of (continental) Florianopolis, Santa Catarina state, Cfa climate. Both are built on the steep sloped mountain range called Serra do Mar, along the Atlantic Ocean.
Social networks provided an important resonance box to the victims’ plight. A partnership between climatempo.com.br, the largest weather information provider in Brazil and Facebook.com created a space to post messages which provided the data for a cultural assessment of the differences in attitudes to severe storms and their consequences.
Por Alfredo Behrens, Profesor de Liderazgo y Gestión Intercultural en FIA, Sao Paulo.
Un error común es acercarse a un mercado emergente con un producto viejo. Más frecuente aún es acercarse con la misma mentalidad que sirvió en el mercado de origen. Es un error antiguo.
Le tomó a los portugueses casi un siglo de exploración para finalmente llegar a la India a fines del siglo 15. Cuando llegaron al mercado de Calicut se dieron cuenta de que las mercancías que habían traído para vender no despertaban el interés de los locales.
Sin embargo, en sus varios intentos de rodear África, los navegantes portugueses habían recogido información sobre el comercio en la costa occidental de África. Inclusive, aprendieron que se usaba como moneda una concha que allí era escasa pero que, más tarde descubrieron, abundaba en el Océano Índico.
Allí, los portugueses recogieron las conchas para pagar por mercancías compradas de los africanos de la costa Oeste. Así fue como los portugueses contribuyeron a la primera inflación de la que se tiene conocimiento en África occidental.
Hoy en día las multinacionales se enfrentan a una situación similar a la de los navegantes portugueses de hace cuatro siglos. Felices con los productos que tienen en oferta, las multinacionales buscan vender barato versiones “light” de sus productos en los mercados emergentes.
Al hacerlo, no se dan cuenta del máximo potencial que estos mercados tienen para ofrecer. Es una pena, porque si la mayor parte del crecimiento esperado durante el siglo 21 ha de venir de los mercados emergentes, desaprovecharlos es una forma de perder.
Las corporaciones que buscan hacer negocios en los mercados emergentes deberían desarrollar una mentalidad más abierta de la que mostraron hasta ahora, para entonces descubrir qué es lo que tiene mejor aceptación y para incluso aprender a organizarse en pos de producir y distribuir en esos mercados.
Por ejemplo, los refrigeradores domésticos vendidos en América Latina y en la India tienden a ser menores que los que se venden en los EUA. Pero eso no es suficiente para tornar los refrigeradores nuevos accesibles a las camadas más pobres, que es donde está la mayor parte de la población. Ésta debe conformarse con refrigeradores viejos y menos eficientes. Pasa algo semejante con los automóviles que son ofrecidos en el mercado de los países emergentes.
Pero resulta que en la India los refrigeradores convencionales no consiguen penetrar más que en dieciocho por ciento del mercado. Esto se debe a que en la India las familias pobres compran comida todos los días, no se dan el lujo de hacer hielo, solo necesitan preservar lo alimentos de una comida a la siguiente, se mudan de casa con frecuencia y también con frecuencia les falla el suministro de electricidad.
Para atender estas condiciones, una empresa local desarrolló una refrigeradora que no tiene compresor, que de tan pequeña y leve es portátil y que funciona hasta con baterías de automóviles. No llega a helar, pero tampoco lo necesitan.
Por otra parte, en Brasil las familias pobres permanecen más tiempo en sus residencias y tienden a compartir con los vecinos el espacio refrigerado de sus heladeras.
Allí se podría vender refrigeradoras convencionales nuevos que, por más modernos, consumirían menos electricidad. Y el pago mensual de la amortización del préstamo para comprarlas podría ser cobrado en la misma cuenta de electricidad, cuyo suministro es bastante confiable.
Con esto mostré que atender la misma demanda por refrigeración de las familias pobres en países emergentes demandaría productos diferentes y modelos de negocios diferentes, además de algo de creatividad.
Pero a juzgar por lo que venden y cómo lo venden, la creatividad parece ser escasa entre las empresas que venden bienes durables. Lo peor es que tampoco veo que las escuelas de negocios enseñen a sus alumnos a cuestionar los productos vendidos o los modelos de negocios predominantes.
A FIA recebeu a Business School do Imperial College, Londres, para colaborar com a formação de seus alunos .
Esta é mais uma evidencia do excelente reconhecimento internacional alcançado pelo MBA da FIA.
Em 04 de abril próximo. Quarenta alunos do Imperial College serão recebidos pelo Prof. James Wright e terão aulas sobre ”’Brazilian: Economics and Business Climate, prospects for 2011” ministrada pelo Prof. Simão Silver (PhD, Yale University) e sobre ”’Brazilian Cultural roots and its impact on business practice”’ ministrada pelo Prof. Alfredo Behrens (PhD, University of Cambridge).
E tem mais: com vistas a um intercambio de estudantes, o International MBA da FIA receberá em 24 de março a visita da Diretora dos cursos do Fisher Business School da Ohio State University.
Recentemente colaboramos em São Paulo com a formação internacional de 30 alunos do Smurfit Business School do University College Dublin.
A FIA está se internacionalizando progressivamente e aspira se converter em referência Latino Americana para o intercambio de estudantes internacionais, posição para a qual tem considerável vantagem ao ser a escola de negócios latinoamericana melhor colocada no ranking do Financial Times.
Em Março e Abril, a FIA (Fundação Instituto de Administração) foi contratada pelas escolas de negócios Michael Smurfit Graduate Business School de Dublin e Imperial College de Londres para apresentar aos alunos aulas sobre conjuntura econômica, raízes culturais dos brasileiros e a melhor forma de administrar.
Os temas, respectivamente, serão apresentados pelos professores Simão Silber (PhD , Yale University) e Alfredo Behrens (PhD. University of Cambridge).
Este ano também lançamos a cooperação com Thunderbird Global School of Management para estender a mentalidade global dos executivos brasileiros. Consulte-nos !
Coordenação: Prof. Dr. James T C Wright
contato: profuturo@fia.com.br
Michael Smurfit Graduate Business School,Dublin
Confira a entrevista do Prof. Alfredo Behrens a revista Época sobre os estrangeiros e empreendedorismo.
Seção: Negócios & Carreira – clique aqui para ler toda a matéria: Revista Epoca – nov2010
Alfredo Behrens dice que todos los modelos de gestión han sido importados y que no se adaptan plenamente al ser latino. ”No es hora de pensar desde la propia identidad?”, se pregunta quien ejemplifica con el Correcaminos y el Coyote un buen dilema cultural.
Leer más Alfredo Behrens 12.11.2010
Assista a entrevista sobre Liderança do Prof. Alfredo Behrens, professor de Liderança do International MBA da Fundação Instituto de Administração.
Jornal Clarin, de Buenos Aires.
Clique aqui
El Coyote pierde siempre pero persevera. El Correcaminos es alegre y libre. Y usted, ¿con cuál se identifica? Un interesante enfoque de liderazgo en contextos multiculturales…
Por Alfredo Behrens
La saga del Coyote y el Correcaminos ha resultado muy útil en mis investigaciones sobre las diferencias culturales en los estilos de gestión entre líderes anglófonos y latinos.
Las caricaturas son muy efectivas para medir las respuestas culturales porque son íconos globales. Todos conocen al Coyote y al Correcaminos. Y, como no hay diálogos tampoco hay errores de traducción.
Pregunté a ex alumnos de MBA de todo el mundo a cuál de estos dos personajes apoyaba con más frecuencia, y por qué. La mayoría de los anglófonos se ponía del lado del Coyote. Los latinos, en general, preferían al Correcaminos.
¿Por qué?
La encuesta indicó que los que se identifican con el Coyote lo hacen por la percepción de “coraje” del personaje. El Coyote pierde siempre, pero persevera.
Los latinos, por el contrario, se identifican más con la alegría y la libertad del provocador Correcaminos.
Y estas diferencias tienen profundas implicancias para los líderes de las organizaciones. En efecto, los que se pusieron del lado de un personaje, declararon que no les gustaría ser dirigidos por alguien que se identifica con el otro.
El malestar ante la perspectiva de ser administrado por “el otro lado” se manifiesta por la visión de cada uno del rol organizacional que el otro podría ejecutar mejor. Los Coyotes consideran que los Correcaminos son más aptos para liderar el departamento de recursos humanos. Los Correcaminos ven al Coyote como más apto a trabajar en el área de control financiero.
Por supuesto, la encuesta arroja algunas excepciones. Los MBAs de la India y de Australia, aunque son anglófonos, se ponen del lado del Correcaminos. Los MBAs de los Estados Unidos se dividen en dos categorías. Los que se definen a sí mismos como caucásicos prefieren al Coyote. Los que se definen como hispanos, asiáticos, judíos o afroamericanos u otros, suelen ponerse del lado del Correcaminos, aún más que los MBAs brasileños.
Esta encuesta, además de ser entretenida, echa luz sobre un serio problema habitualmente pasado por alto en corporaciones multinacionales con un gran número de empleados latinos.
El problema es que la mayor parte de estas multinacionales residen en países con mayoría de Coyotes. No contratan “Correcaminos” (ya sean latinos, indios, australianos o estadounidenses no caucásicos) para manejar sus subsidiarias.
Los Coyotes anglófonos de la alta dirección de estas compañías tienden a elegir a otros Coyotes anglófonos para manejar sus filiales, aunque esto lleve a un desajuste cultural.
Y esto tiene un importante efecto sobre el nivel de compromiso con la organización entre los empleados de las subsidiarias, particularmente en América Latina. Por un lado, el estilo de management del Coyote suele ser resistido. Por el otro, los Correcaminos en posiciones de mandos medios perciben un límite en sus posibilidades de ascensos.
Pero el problema no termina aquí. La contratación de un Correcaminos para liderar una organización predominantemente latina resolvería el problema en la subsidiaria local. Pero probablemente generaría tensiones entre la filial y la casa matriz corporativa.
Para construir una cadena de mando “culturalmente apropiada”, la organización debería contratar un Correcaminos anglófono para dirigir sus operaciones internacionales, y actuar como intermediario entre la casa matriz (liderada por Coyotes anglófonos) y las subsidiarias locales (dirigidas por Correcaminos no anglófonos).
Las culturas cambian lentamente. Y esta situación seguirá presente un largo tiempo. Cuanto antes las organizaciones reconozcan la necesidad de preocuparse por la cultura, tanto en términos geográficos como jerárquicos, mayor será su productividad y más rápidamente garantizarán su éxito de largo plazo y su supervivencia.
Alfredo Behrens
Profesor de Management Intercultural en Fundação Instituto de Administração – FIA, São Paulo, Brazil. Autor de “Culture and Management in the Americas” (Stanford University Press, 2009).
Esta es una versión adaptada del artículo “Coyotes vs. Road Runners: Managing in the Americas“, originalmente publicado en Harvard Business Review.
Diversos autores têm retratado características do ambiente de trabalho brasileiro. Predominariam o medo, a trapaça e a malandragem, todas nocivas ao bem-estar e à produtividade. No meu ver essas características decorrem da hierarquia exagerada na nossa sociedade, que produz chefias autoritárias das quais os subordinados escapam através de atitudes evasivas, sancionadas inclusive pela nossa melhor literatura e os filmes aos que ela tem dado lugar, como Macunaíma ou mesmo o Auto da Compadecida.
Resolver esta tensão prejudicial à produtividade nas nossas relações trabalhistas requer não apenas reconhecer a profundidade das raízes culturais da relação quanto também a audácia necessária para por em prática soluções tão antigas quanto as razões que provocam os resultados indesejados.
Raízes
Jeca Tatu de Monteiro Lobato, José Dias de Machado de Assis e Macunaíma de Mário de Andrade, ou mesmo João Grilo de Ariano Suassuna, são personagens literários desprovidos de agressividade. Continuam uma tradição literária brasileira cuja primeira evidência encontra-se em Leonardo Pataca Filho (1852-53) em Memórias de um Sargento de Milícias, de Manuel Antonio de Almeida.
Esses personagens sobrevivem como podem dentro de uma sociedade na qual não encontram um lugar digno para desenvolver a autonomia que as técnicas administrativas americanas pressupõem que existam nos indivíduos.
Sem essa autonomia, mas coagidos pelo poder de uma hierarquia exagerada, os empregados buscam proteção driblando os processos, buscando se congraçar com os chefes dos seus chefes; ocultam os erros seus e os dos seus cúmplices, e trabalham sem entusiasmo. As técnicas estrangeiras, tais como os incentivos individuais, perdem eficácia diante de indivíduos que não são autônomos; e a frustração diante dos magros resultados favorece os recalques autoritários, reforçando as atitudes evasivas dos empregados.
Comportamento na empresa
Fugir é a resposta natural daqueles que se sentem fracos demais como para serem capazes de lidar com a ameaça dos poderosos. A celebração literária da malandragem legitima o comportamento evasivo ao ponto de criar um clima de opinião que caracteriza a sombra de uma cultura organizacional opressiva. As raízes do temor e a desconfiança são tão antigas que nenhuma ação de relações públicas ou integração de equipes, por parte da empresa, conseguirá resolver satisfatoriamente.
Figura 1: Impacto da hierarquia exagerada no comportamento dos subordinados e as respostas organizacionais.
A figura 1, esquematiza os comportamentos dos empregados à esquerda e a resposta das empresas à direita. Diante da hierarquia exagerada, que gera temor entre os funcionários, estes respondem com atitudes de desconfiança, personalismo, malandragem e aventura.
A desconfiança leva ao desengajamento que se expressa em contínuos arrasta-pés do trabalho realizado “by the book”. Só se faz o mínimo que escape à reprimenda.
O personalismo se traduz na falta de observação dos processos e até mesmo das hierarquias, procurando sempre laços pessoais que assegurem proteção. Daí as formas paternalistas que geram as lealdades que podem até incluir a colusão de interesses como a ocultação de erros das instâncias superiores.
A malandragem é outra expressão evasiva que busca escapulir às sanções através de pequenas mentiras, atitudes conciliadoras e subterfúgios diversos, com o propósito de evitar responsabilidades e se safar das reprimendas que podem ser até descabidas.
Por último, a atitude evasiva pode ate recorrer à aventura, ao sonho de independência autônoma como forma de escape, resultando na aversão ao trabalho metódico em prol da aventura que possibilite sequer a quimera da independência, que pode incluir fazer seu “pé de meia” inclusive à custa do seu empregador.
Diante da pletora de atitudes evasivas, e confrontadas com a baixa produtividade organizacional, os chefes da empresa podem cair no mesmo jogo, usando do favoritismo para cooptar aliados entre os subordinados, prática que requer da falta de transparência, que acaba confirmando as piores suspeitas que os empregados acalentam quanto à falta de equidade nas relações da empresa com seus colaboradores.
A solução
A tensão retratada acima tem sido objeto de análise da sociologia rural e dos movimentos de resistência camponesa pelo mundo afora. Nesses estudos tem se argumentado que as formas de resistência passiva, como as apontadas acima, podem ser consideradas formas de resistência eficazes quando a confrontação aberta não resultaria em soluções melhores, mas não deixam de ser resistência nem de prejudicar os resultados.
Seria surpreendente se no Brasil, país de urbanização tão recente, as estratégias de resistência passiva não tivessem migrado para as cidades junto com as pessoas.
Eu argumento que, como estas estratégias de resistência têm raízes tão profundas e diversas – ao ponto de terem permeado a nossa melhor literatura – as soluções devem também incorporar a tradição; buscando inspiração nela para desenvolver os instrumentos que possam neutralizar os fatores que dão lugar à tensão, isto é, o temor que se nutre da própria hierarquia exagerada.
A nossa formação cultural, é autoritária, intolerante e paternalista. Vem pelo menos da época da Reconquista da Península Ibérica. No entanto, essa mesma Ibéria conseguiu o feito de recuperar o seu território e expandir sua força, seja pelas explorações portuguesas ou as conquistas espanholas. Isto é, a falta de eficácia não decorre da nossa matriz cultural senão da hibridação ineficaz das técnicas administrativas.
Quem sabe precisemos da audácia de buscar inspiração nas formas antigas de gestão de pessoas, que produziram esses grandes feitos, no lugar de imitarmos formas de gestão de pessoas – desenvolvidas observando outros povos – e que entre nós produzem resultados medíocres, frustração e subdesenvolvimento.
Sugiro, por exemplo, incorporar nos mecanismos de resolução de conflitos nas nossas maiores empresas, um sistema inspirado na administração de justiça de Isabel a Católica. A primeira instância de resolução de conflitos era administrada pelos corregedores, que para evitar que caíssem na influência dos poderosos locais, eram transferidos de comarca a cada dois anos. Com isto a Rainha Isabel alcançou um nível de justiça no seu reino que foi motivo de louvor pelos visitantes da Espanha naquela época. Algo semelhante foi posto em prática por Dom Manuel através das Ordenações Manuelinas de 1512.
Assim como a Rainha Isabel conseguiu limitar o exagerado poder dos senhores feudais, as empresas modernas conseguiriam limitar o autrocratismo dos mandos médios, incorporando corregedores selecionados dentre seus aposentados mais respeitados por todos.
Esses aposentados, transformados em corregedores após uma longa carreira de serviços na empresa, seriam os guardiões da cultura organizacional, pois ninguém seria melhor do que eles para decidirem quanto aos limites da legitimidade nessa cultura. Resolveriam os conflitos antes que se agravassem porque, sendo aposentados, teriam o nível de independência necessária dos mandos médios.
Estas e outras soluções podem ser desenvolvidas em sintonia com a nossa cultura para promover o bem-estar no trabalho, e fomentar a produtividade alicerçada no autêntico engajamento que os trabalhadores brasileiros conseguem demonstrar nas atividades não orientadas ao proveito.
Leia mais em:
Behrens, Alfredo. Cultura e Administração nas Américas. Editora Saraiva, 2007.
Borges de Freitas, Alexandre. Traços brasileiros para uma análise organizacional. Em Motta, Fernando C. Prestes e Caldas, Miguel. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, Atlas, 1997, 5ta tiragem. Páginas 38-54.
Hirschman, Albert O. Exit, Voice and Loyalty: Response to Decline in Firms, 0rganizations, and States. (Cambridge. MA: Harvard University Press, 1970).
Prates, Marco Aurelio Spyer e Tanure de Barros, Betânia. O Estilo Brasileiro de Administrar: Sumário de um Modelo de Ação Brasileiro Com Base Na Gestão Empresarial. Em Motta, Fernando C. Prestes e Caldas, Miguel. Cultura Organizacional e Cultura Brasileira, Atlas, 1997, 5ta tiragem. Páginas 55-69.
Scott, James C. Everyday forms of Resistance. Em Colburn, Forrest M. Everyday forms of peasant resistance. M.E. Sharpe, 1989. ISBN 0873326229, 9780873326223. Páginas 3 a 33.
Alfredo Behrens é Professor de Liderança e Gestão Intercultural no IMBA, FIA, São Paulo. O autor pode ser contatado por email: alfredob@fia.com.br ou ab@alfredobehrens.com
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